車麻吉不只停車與支付！Autopass 為何要把「用車」變成一段長期關係？

在台灣智慧交通與 MaaS（Mobility as a Service）產業中，多數服務仍圍繞在單一場景打轉：停車、充電、支付，各自為政，也各自計價。然而，當用車行為逐漸成為日常，而不是偶發事件，這種以「單次交易」為核心的商業模式，是否仍能回應高頻車主的真實需求，開始出現鬆動。

正是在這樣的背景下，Autopass（車麻吉為旗下服務）正式推出年費制會籍 Autopass One 與 Autopass Prime，這可說是他們試圖將平台從「交易工具」推進到「用車關係經營者」的新嘗試。

Autopass 執行副總張勝傳（Markus Chang）接受 INSIDE 採訪時就說，這項決策的出發點，並不是業績數字，而是用戶行為已經走到「需要一套制度」的階段。

車麻吉過去發展軌跡的核心價值圍繞在「把用車這件事變簡單」：停車、加油、充電、支付，透過一個 App 串接完成。但張勝傳指出，當平台數據顯示，有一群用戶幾乎每天都在使用這些服務，若仍只以單次交易看待彼此關係，其實並不公平。

張勝傳表示：「如果用一句話來定義這次推訂閱制的主軸，我會說：我們會為每天用車的人，承擔一個長期的責任。」會籍制的核心，不在於一次賣出多少套，而在於有多少人願意選擇把原本零散的用車行為，轉成一個長期選擇。

他也坦言，內部當然會有營收與 KPI，但這次真正被放在關鍵位置的指標，是「使用率」與「續留率」，如果用戶付了年費，卻沒有頻繁使用，那代表制度本身沒有為生活帶來實質價值。

One 與 Prime，其實是在分「用車心態」

表面上看，Autopass One 與 Prime 的差異來自價格，一年 2,999 元與 12,999 元的落差不小，但在 Autopass 內部，兩者的設計邏輯，從一開始就不是單純的功能堆疊，而是對不同「用車心態」的回應。

Photo Credit: Autopass

張勝傳形容，One 比較像是一種「功能型會員」，解決的是日常高頻、可預期的用車需求，Prime 則是「關係型會員」，核心價值在於關鍵時刻的安心感。

張勝傳說道：「如果 One 是把日常變得不用想，那 Prime 就是在你不想處理麻煩時，有人一肩幫你扛下。」

這樣的分野，也反映在內部用戶觀察指標上。

Autopass 主要從三個面向來理解會員輪廓：用車頻率、用車金額，以及實際使用的服務類型，One 的典型用戶，往往是每天停車、加油、充電的高頻族群；Prime 則不一定天天用，但一旦發生事故、維修、理賠等狀況，就會高度依賴「有人接手」的服務模式。

因此，One 的價值設計，並不鼓勵用戶用「算回本」的方式評估，而是讓優惠與回饋，在日常裡自然累積，無論是停車、加油或洗車，重點不是某一次特別划算，而是不用再為每個場景重新比較、重新決定。

張勝傳說：「用一杯咖啡的錢，換取一整年的省心，對大量用車的人來說，其實很合理。」

Prime 不是尊榮，而是被接住的感覺

相較之下，Autopass Prime 的設計重心，並不在「尊榮體驗」，而是風險被妥善接住的安心感。

張勝傳指出，對這群車主而言，真正讓人感到壓力的，往往不是日常用車，而是事故、拋錨、保險理賠等不能出錯的時刻。

因此，Prime 的核心差異，在於專人服務與資源介入，包括事故處理、理賠陪同、維修期間的代步車安排等，他表示：「我們不是想做更貴的方案，而是承諾在關鍵時刻，投入更高的介入程度。」

Photo Credit: Autopass

至於 Prime Access 所提供的稀缺體驗，張勝傳強調，這並不是加碼福利，而是一種「這個會籍被長期投入資源經營」的證明。當外部夥伴知道，Autopass 手上是一群高度可預期、被長期經營的車主族群，合作關係自然能從一次性活動，走向更穩定的策略夥伴。

首波 Prime 僅開放 500 名，外界容易解讀為行銷操作，但張勝傳直言，這是經營上的選擇，而非製造稀缺。他說：「如果在服務能力還沒準備好之前就放大規模，反而會傷害信任。」

在 Autopass 內部，理想的會員結構，是 One 與 Prime 約為 8 比 2，這樣的比例，才能讓高介入的服務維持品質，也讓團隊有餘裕持續優化體驗。

最大的風險，不是賣不好

如果三年後回頭檢視這套制度，什麼情況下會被視為失敗？張勝傳的答案很直接：「不是市場不接受，而是我們沒有真的把每天用車這件事做到夠好。」

他認為，訂閱制本質是一種承諾，一旦為了短期成長，犧牲服務品質或稀釋 Prime 的定義，信任就會瓦解。他說道：「當車主需要我們的時候，我們在不在，才是關鍵。」

核稿編輯：Chris

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