Warum Agnes Aistleitner der Disziplin von Gründern mehr vertraut als dem Genie

Das Erste, was man an Agnes Aistleitner bemerkt, Partnerin beim auf Afrika ausgerichteten Venture-Capital-Unternehmen First Circle Capital, ist, dass sie Fragen beantwortet, als hätte sie jahrelang darüber nachgedacht. Ihre Meinungen sind geprägt von der Zeit, die sie damit verbracht hat, Gründern zuzuhören, zu beobachten, wie Unternehmen Erfolg haben und scheitern, und zu lernen, welche Annahmen der Realität standhalten.

Wir treffen uns im Artcaffé im Village Market, in Nairobis diplomatischer Zone, wo Entwicklungshelfer, Diplomaten, Gründer und Investoren in Meetings kommen und gehen, die die Zukunft verändern können – oder auch nicht. 

Aistleitner spricht direkt, lacht leicht und beantwortet Fragen ohne das Nebel, der Venture Capital oft umhüllt. Als gebürtige Österreicherin teilt sie ihr Leben heute zwischen Nairobi und Kampala auf, auf der Suche nach förderungswürdigen Gründern und mit dem Ziel, Investoren zu überzeugen, größere Wetten auf Afrika zu setzen.

Bevor wir mit dem eigentlichen Interview beginnen, verbringen wir einige Minuten damit, uns über das schleppende Investitionsklima auszutauschen, über die Schwierigkeit, in dem heutigen Markt Geld aufzubringen, warum Wahlen Kapital immer nervös machen und ob Kenias Politik diesmal die Entscheidungen erneut einfrieren wird.

Sie bestellt Hibiskustee mit Samosas. Ich entscheide mich für heiße Schokolade und ein Croissant. Dann wirft sie einen Blick auf ihre Uhr.

„Ich versuche, nach vier nicht mehr zu essen", sagt sie, bevor sie in ein Lachen ausbricht, das andeutet, dass die Regel gelegentlich verhandelbar ist. Die Koinzidenz überrascht mich. Es ist eine Disziplin, die ich ebenfalls zu kultivieren versuche – manchmal erfolgreich, oft nicht. 

Für jemanden, der seine Tage damit verbringt zu entscheiden, welche Gründer eine Finanzierung verdienen, spricht Aistleitner bemerkenswert wenig über Geld. Sie spricht über Disziplin, Lernen, Beharrlichkeit und darüber, präsent zu sein, wenn Unternehmen scheitern, anstatt zu verschwinden. 

Unser Gespräch beginnt dort, wo alle interessanten Reisen beginnen – nicht bei ihrer Karriere, sondern bei der Heimat.

Dieses Interview wurde aus Gründen der Länge und Klarheit bearbeitet.

Sie sind in Österreich aufgewachsen und haben eine Karriere aufgebaut, die Sie schließlich nach Ostafrika geführt hat. Welchen Teil der Welt haben Sie in Nairobi und Kampala entdeckt, den Sie zuhause nicht finden konnten? 

Ich war in vielen Ländern – Jordanien, Ukraine, Japan – und ich hatte das Gefühl, dass ich etwas Zeit hier verbringen und sehen wollte, was auf dem Kontinent passiert. Was ich in Kampala und Nairobi fand, war eine Art Rohheit und Möglichkeit, die in Österreich schwerer zu finden ist. Österreich ist großartig. Es ist schön, stabil, organisiert, mit einer sehr hohen Lebensqualität. Aber weil so viele Systeme bereits funktionieren, gibt es weniger Raum, das Gefühl zu haben, dass man etwas von Grund auf aufbauen und damit etwas bewirken kann. In Ostafrika sind die Lücken sichtbar. Das kann frustrierend sein, aber es ist auch belebend. Man sieht überall Probleme, aber man sieht auch Menschen, die um sie herum, durch sie hindurch und trotz ihnen aufbauen. Ich schätze, man kann das jugendlicher Neugier zuschreiben; Uganda und Kenia sind großartig, und Österreich ist großartig. 

Wenn Sie Österreich jetzt besuchen, was fühlt sich für Sie fremd an? Und wenn Sie nach Ostafrika zurückkehren, was erinnert Sie daran, dass Sie immer noch ein Außenseiter sind?

Wenn ich nach Österreich zurückgehe, fühlt sich fremd an, wie strukturiert und vorhersehbar alles ist. Ich schätze es jetzt mehr als früher, aber es fühlt sich auch etwas seltsam an. Es gibt eine gewisse Ordnung im Leben, in Karrieren, in Institutionen, in Erwartungen. 

Kulturell bin ich so direkt, dass Menschen mich manchmal als harsch empfinden. Die ostafrikanische Kultur erinnert mich auf seltsame Weise sehr an Japan. Die Kommunikation ist sehr indirekt. Und dann bin ich natürlich eine Muzungu (Kaukasierin). Diese Erinnerung folgt einem, ob man es mag oder nicht. Es spielt keine Rolle, wie lange man irgendwo gelebt hat oder wie sehr man sich um den Ort sorgt. Man wird immer noch durch eine bestimmte Linse gesehen. Ich denke, das Reife ist, sich nicht davon beleidigt zu fühlen, sondern es zu verstehen, weiter zu lernen und nicht anzunehmen, dass Zugehörigkeit etwas ist, das man einfach für sich selbst erklären kann.

Was haben sich Ihre Eltern vorgestellt, was Sie werden würden, als Sie jung waren, und wie unterscheidet sich dieses Leben von dem, das Sie letztendlich geführt haben?

Nun, ich komme aus einem sehr einfachen Hintergrund, bin auf einem Bauernhof aufgewachsen, mein Vater ist Dachdecker und Mechaniker, und ich habe die Erwartungen meiner Eltern ans Leben wirklich nicht erfüllt. Ich würde irgendwo in der Nähe meiner Heimatstadt als Friseurin, Verwaltungsangestellte oder Büroarbeiterin sitzen. Aber das ist in Ordnung. Was ich aus diesem Hintergrund mitgenommen habe, war sehr wertvoll. Ich habe früh gelernt, hart zu arbeiten. Ich habe gelernt, dass niemand kommt, um einen zu retten. Ich habe gelernt, dass man es einfach tut, wenn etwas erledigt werden muss. Und ich habe gelernt, nicht zu sehr nach Bestätigung von anderen zu suchen, denn wenn man aus einem Hintergrund kommt, in dem die eigenen Ambitionen für die Menschen um einen herum keinen Sinn ergeben, hört man entweder auf oder man baut den inneren Muskel auf, um weiterzumachen.

Sie verbringen Ihre Tage damit, Gründer zu bewerten. Was ist die wichtigste Eigenschaft, die Sie bei großartigen Unternehmern gesehen haben, die niemals in einem Pitch Deck erscheint?

Es geht immer um die Fähigkeit, als Person zu wachsen, um Beharrlichkeit und um den Antrieb, zu lernen und sich zu verbessern. Großartige Unternehmer sind Lernmaschinen, aber sie stecken die Arbeit hinein; man muss die Arbeit hineinstecken.  Viele Gründer sind klug. Viele sind charismatisch. Einige sind sehr gut im Fundraising. Aber diejenigen, die wirklich großartig werden, sind diejenigen, die sich ständig verbessern. Sie werden bessere Manager, bessere Verkäufer, bessere Kapitalverteiler, bessere Kommunikatoren. Sie wachsen in das Unternehmen hinein, bevor das Unternehmen über sie hinauswächst.

Und dann gibt es Beharrlichkeit. Nicht die Beharrlichkeit eines Motivationsposters. Echte Beharrlichkeit. Die Art, bei der man aufwacht, nachdem etwas schlecht gelaufen ist, und trotzdem das Nächste tut, was getan werden muss.

Venture Capital wird oft als ein Geschäft der Überzeugung beschrieben. Erzählen Sie mir von einem Moment, in dem Ihre Überzeugung Sie etwas gekostet hat – Geld, Ruf oder Schlaf.

Ich denke eigentlich, dass „Überzeugung" manchmal die falsche Art ist, Venture Capital zu beschreiben. VC ist ein Wahrscheinlichkeitsverteilungsgeschäft. Man sucht nach genügend Treffern, bei denen das Aufwärtspotenzial groß genug ist, um die Verluste zu tragen. Die Aufgabe besteht darin, außergewöhnliche Teams mit starker Ausführungsfähigkeit zu finden, die etwas aufbauen, das mutig genug ist, um sehr groß zu werden und, ja, auch zu scheitern.

Wenn einen nie etwas etwas kostet, nimmt man wahrscheinlich nicht genug Risiko. Aber das bedeutet nicht, dass man Leiden oder schlechte Ergebnisse romantisieren sollte. 

Wenn Unternehmen nicht gut laufen, ist das schmerzhaft. Es ist schmerzhaft für die Gründer, und es ist schmerzhaft für uns als Investoren. Es schafft mehr Arbeit, schwierigere Gespräche, mehr schlaflose Nächte, und manchmal versucht man alles, um etwas zu retten, das nicht gerettet werden kann. Das ist traurig, weil echte Menschen involviert sind und alle hineingegangen sind in der Hoffnung auf ein gutes Ergebnis.

Das Beste, was man tun kann, ist, es mit Einsatz, Ehrlichkeit und klarer Kommunikation zu handhaben. Man zeigt sich. Man versucht zu helfen. Man verschwindet nicht, wenn die Dinge unangenehm werden.

Und manchmal drehen sich die Dinge doch noch. Manchmal verändert proaktives Handeln, Hilfe bei einem Pivot, das Öffnen der richtigen Tür oder das Forcieren einer schwierigen Entscheidung die Entwicklung eines Unternehmens. Diese Momente lehren einen, dass Überzeugung nicht nur Glauben ist. Es bedeutet, nützlich zu bleiben, wenn die Wahrscheinlichkeitsverteilung unübersichtlich wird – und das ist im afrikanischen Kontext wahrscheinlich noch wichtiger.

Sie haben in sehr unterschiedlichen Kulturen gelebt und gearbeitet. Welche Überzeugung über Erfolg hatten Sie mit 25, an die Sie heute nicht mehr glauben?

Mit 25 dachte ich wahrscheinlich, dass Erfolg hauptsächlich darum geht, klug, ehrgeizig und bereit zu sein, härter zu arbeiten als andere Menschen. Diese Dinge sind wichtig, aber sie reichen nicht aus. Ich denke, wenn man jung ist, glaubt man auch, dass man viel mehr weiß, als man tatsächlich weiß. Man hat starke Meinungen, und dieses Selbstvertrauen kann nützlich sein, weil es einen in Bewegung bringt. Aber mit der Zeit merkt man, wie viel man nicht weiß, und was noch wichtiger ist, man erkennt, dass Nichtwissen keine Schwäche ist, wenn man ehrlich darüber ist und bereit ist zu lernen.

Jetzt denke ich, dass Erfolg viel mehr mit Konsequenz, Selbstvertrauen, Selbstbeherrschung und der Fähigkeit zu tun hat, die eigenen Annahmen immer wieder in Frage zu stellen. Man muss fragen, fragen, fragen. Man muss bereit sein, fünf Minuten dumm auszusehen, damit man nicht fünf Jahre lang dumm bleibt. Und es gibt keine Abkürzungen. Man baut Selbstvertrauen durch wiederholte Anstrengung auf, nicht dadurch, dass andere einem sagen, dass man gut ist. Man baut Selbstvertrauen auf, indem man schwierige Dinge tut, sich selbst Versprechen hält und nicht zusammenbricht, wenn etwas unangenehm wird.

Was hat Afrika Sie über das Geschäft gelehrt, das Europa noch immer schwer versteht?

Beziehungen sind viel wichtiger, als Menschen zugeben. In Europa reden wir gerne über Systeme, Meritokratie, Prozesse und Fairness. Und ich glaube, dass Meritokratie etwas ist, nach dem wir als Gesellschaft streben sollten. Aber die reale Welt ist nicht rein meritokratisch. Zugang ist wichtig. Vertrauen ist wichtig. Wer einen kennt, ist wichtig. Wer bereit ist, den Anruf entgegenzunehmen, ist wichtig.

Afrika macht das sehr deutlich. Geschäfte laufen oft über Beziehungen, weil Institutionen schwächer sind, Märkte fragmentierter sind und Informationen weniger gleichmäßig verteilt sind. Das kann frustrierend sein, aber es ist auch ehrlich. Menschen machen Geschäfte mit Menschen, denen sie vertrauen, weil Vertrauen Risiken reduziert.

Europa gibt manchmal vor, dass Netzwerke sekundär gegenüber Verdienst sind. Ich denke, das ist naiv. Verdienst ist natürlich wichtig. Aber ein starkes Netzwerk verstärkt Verdienst. Eine gute Beziehung kann eine Tür öffnen, einen Deal beschleunigen, einen Fehler verhindern oder helfen zu verstehen, was wirklich vor sich geht.

Viele Investoren verbringen ihr Leben damit, nach außergewöhnlichen Gründern zu suchen. Haben Sie jemals einen Gründer getroffen, der Ihre Sichtweise auf das Leben selbst verändert hat?

Viele von ihnen verändern meine Denkweise. In diesem Geschäft trifft man Menschen, die besessen genug, mutig genug und manchmal verrückt genug sind, um aus fast nichts etwas aufzubauen. Das verändert einen. Man sieht Menschen, die unter Druck, Unsicherheit, begrenztem Kapital, schwierigen Märkten, familiären Erwartungen, regulatorischen Problemen arbeiten und trotzdem weitermachen. Großartige Erinnerungen daran, den guten Kampf fortzusetzen. 

Was ist der teuerste Fehler, den Sie in Ihrer Karriere gemacht haben, und was hat er Ihnen über sich selbst gelehrt?

Schwierige Frage. Die teuersten Fehler in meinem Leben waren wahrscheinlich keine reinen Karrierefehler. Es waren persönliche Fehler, besonders im Zusammenhang mit meiner gescheiterten Ehe. Das war emotional, finanziell und im Hinblick auf das, was ich neu aufbauen musste, teuer. Aber es hat mir auch einige der wichtigsten Lektionen gelehrt: Kenne deinen Selbstwert, vertraue dir selbst und übergib dein Gefühl für die Realität nicht an jemand anderen. Im Geschäftsleben reden wir viel über Urteilsvermögen, Risiko und Mustererkennung. Aber das Privatleben lehrt einem auch Urteilsvermögen, manchmal brutaler. Man lernt, wo man Signale ignoriert hat. Man lernt, wo man zu hoffnungsvoll, zu entgegenkommend, zu weit von den eigenen Instinkten entfernt war.

Was ist etwas am Venture Capital, das junge Fachleute bewundern, aber wahrscheinlich nicht mögen würden, wenn sie es aus erster Hand erfahren würden?

Venture Capital klingt von außen glamourös. Man trifft Gründer, spricht über die Zukunft, sitzt in interessanten Räumen und schaut sich spannende Unternehmen an. Und ja, diese Teile sind real. Aber sie sind ein sehr kleiner Teil der Arbeit. Die Realität ist viel Arbeit: Recherche, Sourcing, Due Diligence, Portfolio-Support, Fundraising, Kommunikation mit Limited Partners (LPs), Marktkartierung, Schreiben, Netzwerkaufbau, Follow-ups, interne Diskussionen, Rechtsdokumente und Berichterstattung. 

Um effektiv zu sein, muss man die Stunden investieren. Man muss lesen. Man muss nachdenken. Man muss mit vielen Menschen sprechen. Man muss reaktionsschnell sein. Man muss Urteilsvermögen in Märkten entwickeln, in denen Daten oft unvollständig sind.

Ich denke, junge Fachleute bewundern manchmal den Zugang und den Status. Sie mögen vielleicht nicht, wie viel von der Arbeit eigentlich Disziplin, Wiederholung und unsichtbare Arbeit ist.

Sie sehen jedes Jahr Hunderte von Unternehmen. Macht Sie diese Fülle an Möglichkeiten optimistischer hinsichtlich Afrikas Zukunft oder realistischer hinsichtlich seiner Grenzen?

Wenn man Hunderte von Unternehmen sieht, hat man einen sehr klaren Blick auf die Einschränkungen. Man sieht Infrastrukturlücken, regulatorische Reibung, Währungsrisiko, fragmentierte Märkte, schwache Kaufkraft, begrenzte Exit-Möglichkeiten, Talentengpässe und Kapitalknappheit. Man kann diese Dinge nicht ignorieren, wenn man die Arbeit ordentlich macht. Aber man sieht auch den Antrieb der Unternehmer. Man sieht Menschen, die um Einschränkungen herum aufbauen, die andere vollständig aufhalten würden. Man sieht Gründer, die gezwungen sind, unglaublich kreativ zu sein, weil die einfache Version des Marktes nicht existiert.

Das macht mich optimistisch. Nicht auf naive Weise. Ich denke nicht, dass alles magisch funktionieren wird. Es wird Zeit brauchen. Es wird Misserfolge geben. Es wird Zyklen geben. Es wird Kapitalengpässe und schmerzhafte Korrekturen geben. Aber das Potenzial ist vorhanden. Die demografische Geschichte ist real, und die Digitalisierung findet statt. Die Lücken sind vorhanden und müssen gefüllt werden. 

Wenn alle Titel morgen verschwinden würden – Partner, Investor, Vorstandsmitglied – was würde von Agnes Aistleitner übrig bleiben?

Ein unerbittlicher, wettbewerbsorientierter Nerd, der es nicht satt bekommt zu lernen. Ich muss jeden Tag lernen. Es ist fast ein Zwang. Ich werde unruhig, wenn ich nicht lerne, lese, aufbaue, mich verbessere oder versuche, etwas Neues zu verstehen. Das ist wahrscheinlich mehr mein Kern als jeder Titel. Kürzlich habe ich auch sehr viel Gefallen am Training gefunden, und das macht mich auf sehr einfache Weise glücklich. Es gibt etwas Erdendes an körperlicher Disziplin. Man steckt die Arbeit hinein, der Körper reagiert langsam. Es ist ehrlich. Keine Abkürzungen.

Und natürlich meine Kinder. Ich habe zwei kleine Kinder, sie sind drei und fünf, und ich bin eine sehr stolze Mutter.

Was ist der einsamste Teil des Erfolgs, über den Menschen selten sprechen?

Ich denke, man muss sich damit abfinden, Dinge alleine zu tun und sich selbst und dem Prozess ohne externe Bestätigung zu vertrauen. Erfolg ist schwer; sei darauf vorbereitet. Der Gedanke an Erfolg ist glamouröser als die tatsächliche Handlung, dorthin zu gelangen. 

Stellen Sie sich vor, Sie sind 90 Jahre alt. Was müsste in Ihrem Leben wahr sein, damit Sie sagen können: „Das war ein gut gelebtes Leben"?

Die Dinge tun, die sich beängstigend anfühlen, als Person wachsen, die schwierigen Dinge tun, konsequent und sich selbst treu sein und kontinuierlich lernen.