Pourquoi Agnes Aistleitner fait davantage confiance à la discipline des fondateurs qu'au génie

La première chose que l'on remarque chez Agnes Aistleitner, associée chez First Circle Capital, une société de capital-risque axée sur l'Afrique, c'est qu'elle répond aux questions comme si elle y réfléchissait depuis des années. Ses opinions sont forgées par le temps qu'elle a passé à écouter des fondateurs, à observer des entreprises réussir et échouer, et à apprendre quelles hypothèses résistent à l'épreuve de la réalité.

Nous nous retrouvons à l'Artcaffé du Village Market, dans la zone diplomatique de Nairobi, où des travailleurs humanitaires, des diplomates, des fondateurs et des investisseurs entrent et sortent de réunions qui pourraient, ou non, changer l'avenir. 

Aistleitner s'exprime avec franchise, rit facilement et répond aux questions sans le flou qui entoure habituellement le capital-risque (VC). Autrichienne de naissance, elle partage désormais sa vie entre Nairobi et Kampala, à la recherche de fondateurs dignes d'être soutenus et à convaincre les investisseurs de miser davantage sur l'Afrique.

Avant de commencer l'entretien à proprement parler, nous passons plusieurs minutes à évoquer la lenteur du climat d'investissement, la difficulté à lever des fonds sur le marché actuel, les raisons pour lesquelles les élections rendent toujours le capital nerveux, et si la politique kényane cette fois-ci va une fois de plus paralyser les décisions.

Elle commande un thé à l'hibiscus avec des samosas. Je me contente d'un chocolat chaud et d'un croissant. Puis elle jette un coup d'œil à sa montre.

« J'essaie de ne pas manger après seize heures », dit-elle, avant d'éclater d'un rire qui laisse entendre que la règle est parfois négociable. La coïncidence me prend de court. C'est une discipline que j'essaie également de cultiver — parfois avec succès, souvent sans. 

Pour quelqu'un qui passe ses journées à décider quels fondateurs méritent un financement, Aistleitner parle remarquablement peu d'argent. Elle parle de discipline, d'apprentissage, de persévérance, et du fait d'être présente quand les entreprises sont en difficulté plutôt que de disparaître. 

Notre conversation commence là où commencent tous les voyages intéressants : non pas par sa carrière, mais par ses origines.

Cet entretien a été édité pour des raisons de longueur et de clarté.

Vous avez grandi en Autriche et construit une carrière qui vous a finalement menée en Afrique de l'Est. Quelle partie du monde avez-vous découverte à Nairobi et Kampala que vous ne pouviez pas trouver chez vous ? 

J'ai vécu dans de nombreux pays — Jordanie, Ukraine, Japon — et j'avais envie de passer du temps ici pour voir ce qui se passe sur le continent. Ce que j'ai trouvé à Kampala et à Nairobi, c'est une sorte de rudesse et de possibilité qu'il est plus difficile de trouver en Autriche. L'Autriche est formidable. Elle est belle, stable, organisée, avec une très haute qualité de vie. Mais parce que tant de systèmes fonctionnent déjà, il y a moins d'espace pour sentir que l'on peut construire quelque chose de zéro et que cela compte vraiment. En Afrique de l'Est, les lacunes sont visibles. Cela peut être frustrant, mais c'est aussi stimulant. On voit des problèmes partout, mais on voit aussi des gens construire autour d'eux, à travers eux, malgré eux. Je pense qu'on peut attribuer cela à la curiosité de la jeunesse ; l'Ouganda et le Kenya sont formidables, et l'Autriche est formidable. 

Quand vous visitez l'Autriche maintenant, qu'est-ce qui vous semble étranger ? Et quand vous revenez en Afrique de l'Est, qu'est-ce qui vous rappelle que vous êtes toujours une étrangère ?

Quand je rentre en Autriche, ce qui me semble étranger, c'est à quel point tout est structuré et prévisible. Je l'apprécie davantage maintenant que lorsque j'étais plus jeune, mais cela me semble aussi un peu étrange. Il y a un certain ordre dans la vie, dans les carrières, dans les institutions, dans les attentes. 

Sur le plan culturel, je suis tellement directe que les gens me trouvent parfois abrasive. La culture d'Afrique de l'Est me rappelle beaucoup le Japon, d'une manière étrange. La communication est très indirecte. Et puis, bien sûr, je suis une Muzungu (caucasienne). Ce rappel vous suit partout, que vous le vouliez ou non. Peu importe depuis combien de temps vous vivez quelque part ou à quel point vous tenez à cet endroit. On vous voit toujours à travers un certain prisme. Je pense que la chose mature à faire n'est pas de s'en offenser, mais de le comprendre, de continuer à apprendre, et de ne pas supposer que l'appartenance est quelque chose que l'on peut simplement se déclarer.

Qu'imaginaient vos parents que vous deviendriez quand vous étiez jeune, et en quoi cette vie est-elle différente de celle que vous avez finalement vécue ?

Eh bien, je viens d'un milieu très modeste, j'ai grandi dans une ferme, mon père est couvreur et mécanicien, et je n'ai pas vraiment répondu aux attentes de mes parents pour la vie. J'aurais pu me retrouver coiffeuse, assistante administrative ou employée de bureau quelque part près de ma ville natale. Mais c'est bien comme ça. Ce que j'ai retiré de ce milieu était très précieux. J'ai appris à travailler dur tôt. J'ai appris que personne ne viendra vous sauver. J'ai appris que si quelque chose doit être fait, on le fait. Et j'ai appris à ne pas trop chercher la validation des autres, parce que quand on vient d'un milieu où ses ambitions n'ont pas de sens pour les gens qui vous entourent, on s'arrête ou on développe la force intérieure de continuer.

Vous passez vos journées à évaluer des fondateurs. Quelle est la qualité la plus importante que vous avez observée chez les grands entrepreneurs et qui n'apparaît jamais dans un pitch deck ?

C'est toujours une question de capacité à grandir en tant que personne, de persévérance, et de cette envie d'apprendre et de s'améliorer. Les grands entrepreneurs sont des machines à apprendre, mais ils fournissent le travail ; il faut fournir le travail.  Beaucoup de fondateurs sont intelligents. Beaucoup sont charismatiques. Certains sont très doués pour lever des fonds. Mais ceux qui deviennent vraiment grands sont ceux qui continuent à s'améliorer. Ils deviennent de meilleurs managers, de meilleurs vendeurs, de meilleurs allocateurs de capital, de meilleurs communicants. Ils grandissent avec l'entreprise avant que l'entreprise ne les dépasse.

Et puis il y a la persévérance. Pas la persévérance des affiches de motivation. La vraie persévérance. Celle où l'on se réveille après que quelque chose s'est mal passé, et où l'on fait quand même la prochaine chose qui doit être faite.

Le capital-risque est souvent décrit comme un business de conviction. Parlez-moi d'un moment où votre conviction vous a coûté quelque chose — de l'argent, votre réputation ou le sommeil.

Je pense en fait que la « conviction » est parfois la mauvaise façon de cadrer le capital-risque. Le VC est un business de distribution de probabilités. Vous cherchez suffisamment de tentatives ciblées où le potentiel de gain est assez grand pour absorber les pertes. Le travail consiste à trouver des équipes exceptionnelles avec une forte capacité d'exécution, construisant quelque chose d'assez audacieux pour potentiellement devenir très grand et, oui, aussi échouer.

Si rien ne vous coûte jamais quoi que ce soit, vous ne prenez probablement pas assez de risques. Mais cela ne signifie pas que vous devez romantiser la souffrance ou les mauvais résultats. 

Quand les entreprises ne vont pas bien, c'est douloureux. C'est douloureux pour les fondateurs, et c'est douloureux pour nous en tant qu'investisseurs. Cela crée plus de travail, des conversations plus difficiles, des nuits sans sommeil, et parfois on essaie tout pour sauver quelque chose qui ne peut pas l'être. C'est triste parce que de vraies personnes sont impliquées, et tout le monde est entré en espérant un bon résultat.

Le mieux que l'on puisse faire, c'est de gérer cela avec effort, honnêteté et communication claire. On est présent. On essaie d'aider. On ne disparaît pas quand les choses deviennent inconfortables.

Et parfois les choses se retournent. Parfois, être proactif, aider à un pivot, ouvrir la bonne porte, ou pousser à une décision difficile change la trajectoire d'une entreprise. Ces moments vous apprennent que la conviction n'est pas seulement croire. C'est rester utile quand la distribution de probabilités devient chaotique — et c'est probablement plus important dans le contexte africain.

Vous avez vécu et travaillé dans des cultures très différentes. Quelle croyance sur le succès aviez-vous à 25 ans que vous ne croyez plus aujourd'hui ?

À 25 ans, je pensais probablement que le succès était surtout une question d'intelligence, d'ambition et de volonté de travailler plus dur que les autres. Ces choses comptent, mais elles ne suffisent pas. Je pense que quand on est jeune, on croit aussi savoir beaucoup plus qu'on ne sait en réalité. On a des opinions bien arrêtées, et cette confiance peut être utile parce qu'elle vous met en mouvement. Mais avec le temps, on réalise combien on ne sait pas, et plus important encore, on réalise que ne pas savoir n'est pas une faiblesse si on en est honnête et prêt à apprendre.

Maintenant, je pense que le succès est bien davantage une question de constance, de confiance en soi, de maîtrise de soi, et de capacité à continuer à remettre en question ses propres hypothèses. Il faut demander, demander, demander. Il faut être prêt à paraître stupide pendant cinq minutes pour ne pas rester stupide pendant cinq ans. Et il n'y a pas de raccourcis. On construit la confiance par un effort répété, pas parce que les gens vous disent que vous êtes bon. On construit la confiance en soi en faisant des choses difficiles, en tenant ses promesses envers soi-même, et en ne s'effondrant pas à chaque fois que quelque chose devient inconfortable.

Qu'est-ce que l'Afrique vous a appris sur les affaires que l'Europe peine encore à comprendre ?

Les relations comptent bien plus que les gens ne l'admettent. En Europe, on aime parler de systèmes, de méritocratie, de processus et d'équité. Et je crois que la méritocratie est quelque chose vers quoi nous devrions tendre en tant que société. Mais le monde réel n'est pas purement méritocratique. L'accès compte. La confiance compte. Qui vous connaît compte. Qui est prêt à prendre votre appel compte.

L'Afrique rend cela très évident. Les affaires passent souvent par les relations parce que les institutions sont plus faibles, les marchés plus fragmentés, et l'information moins uniformément distribuée. Cela peut être frustrant, mais c'est aussi honnête. Les gens font des affaires avec des personnes en qui ils ont confiance parce que la confiance réduit le risque.

L'Europe prétend parfois que les réseaux sont secondaires par rapport au mérite. Je pense que c'est naïf. Le mérite est important, bien sûr. Mais un réseau solide démultiplie le mérite. Une bonne relation peut ouvrir une porte, accélérer un accord, prévenir une erreur, ou vous aider à comprendre ce qui se passe vraiment.

De nombreux investisseurs passent leur vie à chercher des fondateurs exceptionnels. Avez-vous déjà rencontré un fondateur qui a changé votre façon de voir la vie elle-même ?

Beaucoup d'entre eux changent ma façon de penser. Dans ce métier, on rencontre des gens suffisamment obsédés, suffisamment courageux, et parfois suffisamment fous pour construire quelque chose à partir de presque rien. Cela vous transforme. On voit des gens opérer sous pression, dans l'incertitude, avec un capital limité, des marchés difficiles, des attentes familiales, des problèmes réglementaires, et malgré tout, ils continuent. De formidables rappels de continuer à se battre. 

Quelle est l'erreur la plus coûteuse que vous ayez commise dans votre carrière, et qu'est-ce qu'elle vous a appris sur vous-même ?

Question difficile. Les erreurs les plus coûteuses de ma vie n'étaient probablement pas strictement des erreurs de carrière. C'étaient des erreurs personnelles, notamment autour de mon mariage raté. Ce fut coûteux émotionnellement, financièrement, et en termes de ce que cela m'a forcée à reconstruire. Mais cela m'a aussi appris certaines des leçons les plus importantes : connaître sa valeur, se faire confiance, et ne pas déléguer son sens de la réalité à quelqu'un d'autre. En affaires, on parle beaucoup de jugement, de risque et de reconnaissance de schémas. Mais votre vie personnelle vous apprend aussi le jugement, parfois de manière plus brutale. On apprend où l'on a ignoré des signaux. On apprend où l'on était trop plein d'espoir, trop accommodant, trop déconnecté de ses propres instincts.

Qu'est-ce que les jeunes professionnels admirent dans le capital-risque mais qu'ils n'aimeraient probablement pas s'ils en faisaient l'expérience directement ?

Le capital-risque semble glamour de l'extérieur. On rencontre des fondateurs, on parle de l'avenir, on s'assoit dans des salles intéressantes et on examine des entreprises passionnantes. Et oui, ces aspects sont réels. Mais ils représentent une très petite partie du travail. La réalité, c'est beaucoup de travail : recherche, sourcing, diligence raisonnable, soutien au portefeuille, levée de fonds, communication avec les limited partners (LP), cartographie du marché, rédaction, développement du réseau, suivis, discussions internes, documents juridiques et reporting. 

Pour être efficace, il faut y consacrer du temps. Il faut lire. Il faut réfléchir. Il faut parler à beaucoup de monde. Il faut être réactif. Il faut développer son jugement dans des marchés où les données sont souvent incomplètes.

Je pense que les jeunes professionnels admirent parfois l'accès et le statut. Ils n'apprécieraient peut-être pas à quel point le travail relève en réalité de la discipline, de la répétition et du travail invisible.

Vous voyez des centaines d'entreprises chaque année. Cette abondance d'opportunités vous rend-elle plus optimiste quant à l'avenir de l'Afrique ou plus réaliste quant à ses limites ?

Voir des centaines d'entreprises vous donne une vision très claire des limitations. On voit les lacunes en matière d'infrastructure, les frictions réglementaires, le risque de change, les marchés fragmentés, le faible pouvoir d'achat, les voies de sortie limitées, les contraintes en matière de talents et la rareté du capital. On ne peut pas ignorer ces choses si l'on fait correctement le travail. Mais on voit aussi la détermination des entrepreneurs. On voit des gens construire autour de contraintes qui arrêteraient complètement d'autres personnes. On voit des fondateurs qui sont forcés d'être incroyablement créatifs parce que la version facile du marché n'existe pas.

Cela me rend optimiste. Pas de manière naïve. Je ne pense pas que tout se résoudra comme par magie. Cela prendra du temps. Il y aura des échecs. Il y aura des cycles. Il y aura des pénuries de capital et des corrections douloureuses. Mais le potentiel est là. L'histoire démographique est réelle, et la numérisation est en cours. Les lacunes sont là et doivent être comblées. 

Si tous les titres disparaissaient demain — associée, investisseuse, membre du conseil d'administration — que resterait-il d'Agnes Aistleitner ?

Un nerd implacable et compétitif qui ne se lasse pas d'apprendre. Je dois apprendre chaque jour. C'est presque une compulsion. Je deviens agitée si je n'apprends pas, ne lis pas, ne construis pas, ne m'améliore pas, ou n'essaie pas de comprendre quelque chose de nouveau. C'est probablement le cœur de moi-même plus que n'importe quel titre. Récemment, je me suis aussi beaucoup mise au sport, et cela me rend heureuse d'une manière très simple. Il y a quelque chose d'ancrant dans la discipline physique. On fait le travail, le corps répond lentement. C'est honnête. Pas de raccourcis.

Et bien sûr, mes enfants. J'ai deux petits enfants, ils ont trois et cinq ans, et je suis une mère très fière.

Quelle est la partie la plus solitaire du succès dont les gens parlent rarement ?

Je pense qu'il faut s'habituer à faire les choses par soi-même, et à se faire confiance ainsi qu'au processus sans validation extérieure. Le succès est difficile ; soyez prêt pour cela. L'idée du succès est plus glamour que l'action concrète pour y parvenir. 

Imaginez que vous ayez 90 ans. Qu'est-ce qui devrait être vrai dans votre vie pour que vous puissiez dire : « C'était une vie bien vécue » ?

Faire les choses qui font peur, grandir en tant que personne, faire les choses difficiles, être constante et fidèle à moi-même, et apprendre en continu.