Les relations communautaires n'empêcheront pas un syndicat

Nous avons un programme solide de relations communautaires qui privilégie l'embauche de travailleurs dans les environs de notre usine. Notre directeur des ressources humaines (RH) dit que c'est une stratégie pour empêcher les gens de créer un syndicat. Est-ce correct ? — Arctic Owl.

​Contrairement à la conviction de votre directeur des RH, il n'y a aucune garantie qu'avoir de « solides » relations communautaires puisse empêcher les travailleurs de créer un syndicat. De plus, cette déclaration venant d'un directeur des RH relève de l'évitement syndical et constitue donc une stratégie illégale.

​Mais alors, qu'est-ce qui est vraiment « solide » ? Avez-vous une bourse d'études attractive pour les étudiants méritants ? Avez-vous une mission médicale pour les résidents ou un programme alimentaire pour ses enfants malnutris ?

​Que diriez-vous de financer une coopérative autogérée pour augmenter les revenus des familles des travailleurs ? Le programme inclut-il la construction d'un terrain de basket-ball ou la rénovation de la mairie du barangay ? La liste est interminable.

​Sur le papier, ces interventions pourraient aider les organisations à se faire apprécier des résidents, mais pas suffisamment pour empêcher les syndicats d'entrer. Au mieux, votre programme ne méritera que des ovations régulières de la part des officiels du barangay, du curé de la paroisse et des résidents reconnaissants, mais pas des officiels du travail.

​La dure vérité est que ces interventions « solides » peuvent ne pas suffire. Elles ne peuvent pas être utilisées pour résoudre les problèmes d'une main-d'œuvre mécontente qui peut même penser que l'embauche de locaux est mieux adaptée pour résoudre leurs problèmes de transport et garantir le succès du prix de présence parfaite.

​En effet, un programme de relations communautaires est une bonne relation publique, mais il ne remplace pas de véritables et solides relations avec les employés. Une entreprise peut construire de la bonne volonté à l'extérieur de ses portes, mais si un mécontentement massif se prépare à l'intérieur, les organisateurs syndicaux trouveront facilement des oreilles attentives.

DEUX MONDES
​De nombreux dirigeants RH parlent fièrement de relations communautaires « solides » rendant l'entreprise visible et admirée. Cela reflète un état d'esprit excessivement étroit. Ils créent un sentiment que la direction se soucie de son empreinte sociale sans réaliser que leurs employés vivent dans deux mondes — l'un à l'extérieur de l'usine où ils font partie de la communauté locale.

​Et un autre monde à l'intérieur de l'usine où ils doivent pointer comme des robots, suivre à contrecœur des superviseurs toxiques, gagner leur salaire minimum tout en travaillant dans un environnement dangereux et sale. Ou même attendre le versement tardif de leur 13^e mois de salaire.

​Cela signifie que si leur monde intérieur semble injuste, malsain et géré par des managers méprisants, la gentillesse extérieure perd son sens, peu importe à quel point les RH le perçoivent comme « solide ».

​Les syndicats n'apparaissent pas de nulle part. Ils se développent dans les fissures de la négligence organisationnelle. Lorsque la direction ignore les plaintes, lorsque les superviseurs aboient des ordres plutôt que de coacher, lorsque les promotions semblent injustes et lorsque les salaires sont à la traîne — les travailleurs sont obligés de parler. Et quand ils parlent, ils s'organisent pour protéger leurs intérêts.

​Rejoindre un syndicat est motivé par la frustration. Les employés qui se sentent impuissants créent un pouvoir collectif.​ Si la direction pense qu'une « bonne image » dans la communauté immunisera l'entreprise contre cette réalité, alors elle se trompe car le moral bas prend le pas sur un programme cosmétique de relations communautaires.

​Une mise en garde importante, les syndicats sont souvent soutenus par des fédérations qui ciblent des employeurs stratégiques et non la main-d'œuvre « négligée » en interne avec peu de personnes mécontentes.

STRATÉGIE DUALE
​Les organisations ne peuvent progresser que si elles comprennent pleinement que les relations avec les employés et les relations communautaires sont les deux faces d'une même pièce. Cela signifie qu'elles se complètent, mais ne peuvent pas se remplacer. Si votre organisation veut réussir à créer une main-d'œuvre à moral élevé et productive, vous devriez créer une stratégie duale où la direction est digne de confiance à l'intérieur et à l'extérieur de ses frontières territoriales.

​Un, traitez les employés comme des partenaires, pas seulement comme des numéros de paie. Offrez des salaires équitables, ayez une communication bidirectionnelle proactive et un processus décisionnel participatif. Créez un système de réclamation qui fonctionne — pas un qui enterre ou ignore les plaintes. Célébrez publiquement les petites victoires et résolvez les problèmes en privé avant qu'ils ne s'aggravent.

​Deux, renforcez un partenariat communautaire authentique. Soutenez les écoles locales, les programmes de santé et les petites entreprises. Soyez transparent sur les pratiques environnementales. Ensuite, exigez, sinon autorisez des opportunités de bénévolat pour les employés afin que la bonne volonté de l'entreprise les inclue en tant que participants actifs, et non observateurs passifs.

​Lorsque les deux fronts sont alignés, les employés sont fiers de l'endroit où ils travaillent — et la communauté respecte l'endroit où ils travaillent. C'est ainsi qu'une entreprise construit une véritable fidélité, pas un faible applaudissement. La leçon est claire : vous ne pouvez pas externaliser la paix industrielle en faisant des projets communautaires.

ALIGNER LES DEUX
​Pour que les relations communautaires aident indirectement à la stabilité du travail, elles doivent inclure les employés dans le récit. Cela signifie concevoir les relations communautaires et les relations avec les employés comme un programme de base unique faisant que les travailleurs se sentent contributeurs fiers, et non spectateurs passifs. Un bon exemple est lorsque des employés bénévoles dirigent des programmes de sensibilisation scolaire.

​Ensuite, reconnaissez publiquement leur participation, pas seulement le don de l'entreprise. Cette approche estompe le mur artificiel entre « intérieur » et « extérieur ». Lorsque les employés voient que leur employeur joignent le geste à la parole, la relation devient plus authentique.

​Dans le paysage des affaires d'aujourd'hui, la bonne volonté a deux adresses : une dans la communauté et une dans l'atelier. Ignorez l'une ou l'autre, et vous vous retrouverez dans de gros problèmes.

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