El cofundador de Craydel, Manish Sardana, dejó un trabajo de alto nivel para empezar desde cero

Las oficinas de Craydel, una edtech keniana que conecta a estudiantes africanos con universidades de todo el mundo, ocupan una planta con divisiones de cristal en The Pavilion, en Lower Kabete Road, lejos del tráfico perpetuo y el ruido de construcción de Nairobi. A través de las paredes transparentes, casi nada está oculto. Los asesores estudiantiles atienden llamadas angustiadas de padres y estudiantes, mientras los gestores de producto se reúnen alrededor de sus portátiles. 

La oficina de Manish Sardana se encuentra en el centro de todo ello, deliberadamente. A un lado está el equipo de operaciones; al otro, los ingenieros que construyen el motor de inteligencia artificial (IA) que impulsa la herramienta de emparejamiento para estudios en el extranjero de Craydel. No hay ningún imponente despacho en la esquina que separe al cofundador y CEO de las personas que le ayudan a construir la empresa. 

Me pregunta si quiero té. Él pide un café para sí mismo.

Sardana tiene la tranquila confianza de alguien cómodo con la incertidumbre. Dice que ha pasado su vida inquieto, desconfiando de la comodidad y buscando constantemente un propósito. Criado en un hogar humilde en India, abandonó una plaza en la prestigiosa Delhi School of Economics antes de, más de una década después, alejarse de una exitosa carrera en WPP Scangroup, una empresa de marketing y comunicaciones, para construir Craydel desde cero.

Cinco años después, dice que no tiene ningún arrepentimiento.

Se imagina a sí mismo todavía construyendo, todavía buscando el próximo problema que resolver, hasta su lecho de muerte. Esa inquietud no ha salido barata. Su familia, reconoce, ha cargado con parte de ese peso. 

"Llevo 18 años casado", dice con una carcajada. "Así que algo debo haber hecho bien."

Cuando se le presiona sobre cómo es el éxito en última instancia, dice que depende de si sus hijos, sus padres y las personas más cercanas a él se sienten orgullosos de la vida que eligió construir.

Esta entrevista ha sido editada por extensión y claridad.

Creció en India, construyó negocios en varios continentes y finalmente eligió África. ¿Qué parte de sí mismo estaba buscando que no podía encontrar en otro lugar?

Varias cosas. Primero, los tres cofundadores estaban en Kenia, lo que nos ancló aquí. Pero personalmente, tenía la opción de volver a India y empezar algo allí. Elegí no hacerlo porque este continente ha sido increíblemente generoso conmigo. Había vendido mi empresa en India y estaba en un punto muerto cuando tuve la oportunidad de venir a Kenia. Construí una carrera exitosa aquí, gané mucho y sentí que necesitaba devolver algo.

Eso era importante para mí porque veo a tantos expatriados llegar, trabajar unos años, ganar dinero y marcharse. Muy pocos se quedan realmente y contribuyen a construir algo duradero. Para mí, ese compromiso era real: invertí casi todo lo que gané y ahorré aquí en mi empresa en Kenia. Eso fue fundamental.

Segundo, aquí soy genuinamente feliz. Los kenianos son cálidos y el continente tiene un enorme potencial humano. Sin embargo, el número de personas que resuelven problemas aquí es muy pequeño. En India, hay tantos emprendedores construyendo tantas cosas que no necesitaban a otro Manish para empezar algo allí. Pero aquí, especialmente en educación superior y estudios en el extranjero, no estaba pasando mucho.

Nadie estaba disrumpiendo el mercado; todos mantenían el statu quo. Así que vimos una oportunidad para hacer algo interesante. También construí startups durante mi tiempo con ScanGroup en el continente, y había convertido esas empresas en éxitos. Eso me dio la confianza para construir algo aquí y tener éxito.

Mirando atrás a sus veinte años, ¿qué tipo de hombre era cuando nadie le observaba? ¿Y qué partes de ese hombre más joven siguen vivas hoy?

Soy la misma persona independientemente de si alguien me observa o no. Eso no cambia mi comportamiento. Soy conocido por ser auténtico, para bien o para mal. En mis veinte años, mostraba rasgos como una increíble disposición al riesgo. Abandoné una de las mejores universidades a las que había accedido, en un entorno ferozmente competitivo, y me alejé de la economía. Tenía un enorme apetito por el riesgo entonces, y lo sigo teniendo hoy. 

Me encantan los desafíos. Me pongo en situaciones donde realmente me pongo a prueba. Cuando estoy cómodo, me irrita; me aburro y busco nuevos desafíos. Así que asumir riesgos, buscar desafíos, siempre buscar construir algo que cree valor: esos eran los rasgos que mostraba en mis veinte años, y hay muchas evidencias de ello. Los sigo teniendo hoy.

Cuando la gente le presenta, enumera sus logros. ¿Qué dicen de usted las personas que mejor le conocen?

Las personas que mejor me conocen dirían varias cosas. Primero, que Manish nunca está fácilmente satisfecho: sin importar lo que haya logrado o recibido, quiere más; no se detiene. Segundo, dirían que tengo mucha determinación y valor; soy inquebrantable. Sin importar lo que la vida me depare, me mantengo resiliente. Tercero, dirían que no soy alguien que busca una "vida tranquila". Eso no soy yo. No busco una vida de puro disfrute y comodidad. Y finalmente, siempre te dirían que Manish necesita un propósito muy fuerte para sentirse satisfecho. Sin propósito, me siento vacío.

La mayoría de los fundadores cuentan una historia de oportunidad. La suya a menudo suena como una historia de convicción. ¿Cuál es la creencia más cara a la que se ha aferrado?

La creencia de que "lo bueno no es suficiente". Eso me ha costado mucho. Logras algo, te sientes bien, pero nunca siento que sea suficiente. Así que sigo esforzándome más, y a veces tiene un coste personal; mi familia tiene que aguantarme. Para contextualizarlo, cuando dejé mi trabajo en Scan Group para fundar Craydel, estaba en la cima de mi carrera. Tenía una gran reputación, ganaba buen dinero, en una posición sólida, creciendo rápido. Me había esforzado increíblemente para llegar hasta allí. Luego lo dejé todo para empezar de cero de nuevo. Ese es un ejemplo de una creencia que me cuesta mucho dinero, dificultades y relaciones. Simplemente nunca se siente suficiente.

¿Se arrepiente?

No, en absoluto. Pero me he vuelto mejor siendo más empático y solidario con las personas a mi alrededor que han cargado con ese coste. A medida que persigo mi propósito, me aseguro de que quienes dependen de mí, emocional y financieramente, estén atendidos. No me obsesiono tanto con mi propio impulso que ignore a quienes me rodean. Un buen testimonio: llevo 18 años casado, así que algo debo haber hecho bien.

Craydel se fundó para simplificar el acceso a la educación superior. Mirando atrás, ¿qué problema subestimó más?

Manish: Empezamos con la convicción de que digitalizar todo el proceso —buscar, encontrar, solicitar ingreso a universidades— es más óptimo, más centrado en el alumno y genera mejores resultados. Asumimos que, como nuestra convicción era tan fuerte, la gente se uniría a ella. Subestimé cuánta resistencia al cambio hay en el comportamiento humano. Incluso si crees que esta es una mejor manera, cambiar a las personas de viejos hábitos a nuevos es increíblemente difícil. Esa resistencia a adoptar la tecnología fue mayor de lo que anticipé.

Craydel se sitúa entre estudiantes y universidades. ¿Qué lado ha sido más difícil de convencer?

Inicialmente, las universidades eran realmente difíciles de convencer. Cada universidad a la que nos acercábamos quería credenciales: nuestra experiencia en estudios en el extranjero, cuántos estudiantes habíamos enviado, con cuántas universidades trabajábamos, referencias de otras instituciones. Es un problema clásico del huevo y la gallina. Necesitas universidades para atraer estudiantes, pero las universidades no vendrán sin estudiantes, y los estudiantes no vendrán sin universidades. Teníamos que resolver primero el lado de las universidades porque sin ellas no tienes plataforma. Eso fue realmente difícil en ese momento. 

Hoy es lo contrario: las universidades son más fáciles de asociar porque hemos demostrado credenciales y éxito. La parte difícil ahora es impulsar el cambio de comportamiento entre estudiantes y padres. Nuestro enfoque está en construir el encaje producto-mercado, mejorar la experiencia del usuario para que buscar, emparejar y solicitar se convierta en algo agradable y conveniente. Hemos construido confianza en nuestra marca, pero aún no hemos llegado al punto en que la gente confíe plenamente en que todo el proceso puede hacerse en línea sin intervención humana. Ese es nuestro mayor desafío hoy.

¿Qué le han enseñado sus cofundadores sobre el liderazgo y cómo han ayudado a dar forma a la empresa?

Paciencia. Puedo ser extremadamente impaciente, y con Shayne y John he aprendido a ser más paciente con las personas, los empleados, los inversores y con las cosas que llevan su propio tiempo. También, ser más comedido. Antes confiaba más en mis instintos: si tenía sentido, adelante; y tenía una idea de si funcionaba o no. Hoy encuentro un mejor equilibrio entre instintos y datos. Miramos los datos mucho más ahora, y eso es algo que he aprendido de mis cofundadores.

¿Cómo ha cambiado la IA la forma en que los estudiantes descubren, comparan y eligen universidades?

Hay dos partes del problema que solo la IA podía resolver. Primero, cuando tienes cientos de universidades, cada una con sus propias fortalezas, ¿cómo eliges la que mejor se adapta? La IA nos ayuda a procesar enormes cantidades de información sobre universidades, destinos de estudio, procesos de visa y tasas de éxito, preferencias de los estudiantes y experiencias en el campus. Todos esos datos son ingeridos y la IA genera recomendaciones. Humanamente, es imposible encontrar la mejor opción entre 600 universidades sin sesgo. La IA elimina ese sesgo y crea recomendaciones objetivas y sin filtros basadas en las preferencias de los estudiantes. Ese es un problema complejo que solo la IA puede resolver.

Segundo, una vez que los estudiantes obtienen recomendaciones, necesitamos verificar si son elegibles para solicitar en función de sus calificaciones. Estamos analizando múltiples planes de estudio en África: el Kenya Certificate of Secondary School Education (KCSE) en Kenia, el Uganda Certificate of Secondary Education (USCE) en Uganda, y otros. ¿Cómo determinas, basándote en el plan de estudios y las calificaciones de un estudiante, para qué universidades y cursos es elegible?

Hoy tenemos más de 50.000 cursos en nuestra plataforma. En tiempo real, cuando me dices tus calificaciones, necesitaría verificar la elegibilidad en todos esos cursos. Humanamente imposible. La IA lo hace en segundos. Solo tienes que tomar una foto de tus resultados académicos finales, subirla, y en cinco a siete segundos, nuestro sistema verifica 50.000 cursos y sus requisitos, y te dice para cuáles eres elegible. Solo la IA podía haber resuelto eso.

Ha pasado años intentando solucionar el acceso a la educación superior. ¿Alguna vez le preocupa que la tecnología pueda estar haciendo la desigualdad más eficiente en lugar de eliminarla?

Estamos mirando un segmento de estudiantes que tienen los medios económicos para estudiar en el extranjero. Lo que hace la tecnología es hacer la información más accesible para que las personas puedan tomar mejores decisiones. Pero hay más. Una forma en que estamos reduciendo la desigualdad es a través de becas y descuentos; la mayoría de las universidades los ofrecen, pero los agentes retenían esa información para ganar comisiones más altas. En nuestra plataforma, esa información está disponible libremente. 

Además, las universidades en Europa ofrecen educación superior por tan solo 2.000 dólares al año, un 50-60% más barato que las universidades privadas en Kenia. Ningún agente quería trabajar con ellas porque las comisiones eran demasiado bajas. Como pretendemos hacer la educación inclusiva y accesible, nos asociamos con ellas. Eso no habría sido posible sin nuestra plataforma.

Si estuviera empezando Craydel hoy, sabiendo todo lo que sabe ahora, ¿qué construiría de manera diferente?

En retrospectiva, todos somos más sabios. Pero honestamente, probablemente cometería los mismos errores; los errores son parte del crecimiento. Sin embargo, hay cosas que sabemos hoy que no sabíamos antes. Si empezara hoy con todo ese conocimiento, habría bootstrapeado la empresa durante mucho más tiempo antes de aceptar dinero de inversores. No habría escalado las inversiones en tecnología y marketing tan pronto como lo hice. Habría gestionado el negocio de forma más offline primero, entendido bien el modelo, antes de invertir fuertemente. Nos lanzamos a eso demasiado pronto.

¿Cuál es la mayor cosa que los inversores malinterpretan sobre construir negocios en África? ¿Y qué malinterpretan los fundadores africanos sobre los inversores?

Por mi experiencia, la mayoría de los inversores —ángeles o institucionales— siguen un modelo al estilo estadounidense: encontrar a los mejores fundadores, darles todo el dinero y confiar en que se las arreglen. Lo que no entienden es que los negocios liderados por internet y tecnología en África todavía están en etapas muy tempranas. El ecosistema no está maduro. Los inversores necesitan involucrarse más, ayudar a los fundadores a resolver las cosas, compartir mejores prácticas y conectarlos con otras empresas de su cartera, especialmente las del Occidente que ya han resuelto problemas que nosotros intentamos resolver. La tasa de éxito de ser un inversor pasivo en este continente es muy baja. Desearía que los inversores se comprometieran más, preguntaran dónde estamos atascados y fueran socios de pensamiento con nosotros. Eso no está ocurriendo suficientemente, incluso con nuestros propios inversores. Se involucran ocasionalmente cuando nos ponemos en contacto, pero en su mayoría es pasivo.

Los fundadores se equivocan al celebrar la recaudación de fondos como un logro. No lo es. Recaudar dinero debería en realidad incomodarte; estás cediendo participación. El logro es cumplir la misión, no obtener financiamiento. Muchos fundadores se sienten validados simplemente porque alguien puso dinero. La validación real viene de los consumidores, no de los inversores.

¿Cuándo fue la última vez que se sintió genuinamente inseguro sobre sus propias capacidades?

Nunca. No me siento inseguro sobre mi capacidad para esforzarme más. Tengo 47 años, estoy casado con hijos, tengo más responsabilidades, pero tengo una enorme capacidad para aprender y aprender rápido. Lo que me falta, puedo aprenderlo de otros, de la lectura, y superarlo. Así que nunca me siento inseguro.

¿Cuál es la parte más solitaria de ser fundador que los empleados nunca ven?

Al final del día, el CEO o fundador tiene que tomar la decisión final. Vives con el peso de esas decisiones. Cuando no funcionan, no tienes a nadie más a quien culpar, nadie más a quien acudir, ningún hombro en el que llorar. Tienes que asumirlo. Tomar decisiones, especialmente cuando pueden costar miles de dólares o el trabajo de personas, es lo más difícil. Tienes que vivir con el peso de tus propias decisiones. Eso es solitario. Incluso con cofundadores, la decisión final tiene que venir de mí. Y tomar esa decisión, sabiendo que hay una gran probabilidad de que pueda salir mal, es realmente difícil.

Trabaja en una industria construida sobre la esperanza: padres que esperan que sus hijos tengan una vida mejor, estudiantes que esperan que la educación lo cambie todo. ¿Cómo lleva el peso de esas expectativas cuando las realidades del negocio exigen decisiones difíciles?

Le digo a mi equipo constantemente: las apuestas son extremadamente altas. El futuro entero de alguien depende de las decisiones que les permitimos tomar. Nos tomamos eso muy en serio. Mi equipo entiende la presión detrás de cada recomendación que damos. Pero nuestro trabajo principal es convertir esa esperanza en convicción. No queremos que los padres envíen a sus hijos al extranjero por esperanza; queremos que vayan por convicción. 

Lo hacemos dándoles acceso a recursos adecuados, a través de asesoramiento humano y nuestra plataforma, para que en el momento en que decidan, estén extremadamente bien informados y seguros de que es la mejor decisión. Ese es nuestro trabajo más importante.

Ha vivido auges y caídas económicas. ¿Qué hábito personal le ha salvado más veces de lo que la inteligencia jamás ha podido?

La inteligencia está muy abajo en la pirámide. Diría que la convicción inquebrantable en el problema que estamos resolviendo y la obsesión absoluta por resolverlo. Las cosas no siempre salen como uno quiere; casi todo puede ir en tu contra, pero esa convicción profundamente arraigada te lleva adelante. 

Segundo, tengo un umbral extremadamente alto para el dolor y el sufrimiento. Puedo soportar niveles masivos y no sentirme emocionalmente bajo o perturbado. Simplemente me fijo en la misión. Veo cada desafío como un obstáculo a superar, y mi mente pasa del problema a resolverlo muy rápidamente.

Cuando se jubile, ¿qué le haría sentir que no se limitó a construir una empresa, sino que vivió una vida que valió la pena?

Manish: No estoy seguro de que me jubile nunca, pero digamos que estoy en mi lecho de muerte mirando atrás. Lo veo desde diferentes perspectivas. Primero, la misión de la empresa evolucionará, quizás cambiará por completo. Sea lo que sea en lo que se convierta, esa misión necesita alcanzar suficiente escala para crear un cambio real. No se trata de unos pocos miles de estudiantes: ¿podemos conseguir que más de un millón confíen en nuestra plataforma? 

Justo antes de que llegaras, nos visitó una chica. Participó en nuestra competición Craydel Cup —como Shark Tank para estudiantes de secundaria en Kenia—, ganó una beca y ahora va a Irlanda con una beca del 50% para estudiar en el extranjero. Momentos como ese nos hacen felices. La educación es un camino para alcanzar objetivos. Si puedo ayudar a un número realmente grande de estudiantes a alcanzar los suyos, eso es genial. Pero nunca me sentiré completamente satisfecho. Incluso si nos convertimos en la plataforma más grande de África, preguntaré: ¿qué hay más allá de África? ¿Sudeste Asiático? ¿Sudamérica? Queremos ser una empresa global.

Segundo, veo mi papel como CEO y entrenador. Tenemos muchos jóvenes trabajando con nosotros. ¿Les estoy inspirando para convertirse en la mejor versión de sí mismos? Si mi equipo lo hace bien —ya sea en Craydel o en otro lugar— y fui parte de su crecimiento, eso significa mucho.

Tercero, personalmente, si mis hijos, mi esposa, mis padres o cualquier persona cercana a mí se siente orgullosa de lo que he hecho, esa validación importa enormemente. ¿Se sienten mis hijos bien hablando de mi trabajo en público? Eso significaría mucho para mí. Así que se trata de que nuestros consumidores, estudiantes y padres confíen en nuestra plataforma para ayudarles a alcanzar sus objetivos. Se trata de ayudar a crecer a mi equipo. Y se trata de hacer que mi familia se sienta orgullosa.