Craydel-Mitgründer Manish Sardana verließ einen gutbezahlten Job, um von vorne anzufangen

Die Büros von Craydel, einem kenianischen Edtech-Unternehmen, das afrikanische Studierende mit Universitäten weltweit verbindet, befinden sich auf einer glasunterteilten Etage im The Pavilion an der Lower Kabete Road, abseits von Nairobis allgegenwärtigem Verkehrslärm und Baulärm. Durch die transparenten Wände ist fast nichts verborgen. Studienberater nehmen besorgte Anrufe von Eltern und Studierenden entgegen, während Produktmanager über ihren Laptops zusammensitzen. 

Manish Sardanas Büro befindet sich bewusst inmitten all dessen. Auf der einen Seite ist das Operations-Team; auf der anderen Seite arbeiten die Ingenieure, die die künstliche Intelligenz (KI)-Engine entwickeln, die Craydels Matchmaking-Tool für Auslandsstudium antreibt. Es gibt kein imposantes Eckbüro, das den Mitgründer und CEO von den Menschen trennt, die ihm beim Aufbau des Unternehmens helfen. 

Er fragt, ob ich Tee möchte. Er bestellt Kaffee für sich.

Sardana besitzt die ruhige Zuversicht von jemandem, der mit Ungewissheit umzugehen weiß. Er sagt, er habe sein Leben damit verbracht, rastlos zu sein, dem Komfort zu misstrauen und ständig nach einem Sinn zu suchen. Aufgewachsen in einem bescheidenen Haushalt in Indien, gab er seinen Studienplatz an der renommierten Delhi School of Economics auf, bevor er mehr als ein Jahrzehnt später eine glänzende Karriere bei WPP Scangroup, einem Marketing- und Kommunikationsunternehmen, hinter sich ließ, um Craydel von Grund auf aufzubauen.

Fünf Jahre später sagt er, er bereue nichts.

Er stellt sich vor, bis zu seinem Sterbebett noch aufzubauen und nach dem nächsten Problem zu suchen, das es zu lösen gilt. Diese Rastlosigkeit hatte ihren Preis. Er räumt ein, dass seine Familie einen Teil dieser Last getragen hat. 

„Ich bin jetzt seit 18 Jahren verheiratet", sagt er lachend. „Also muss ich irgendetwas richtig gemacht haben."

Auf die Frage, wie Erfolg letztlich aussieht, antwortet er, es hänge davon ab, ob seine Kinder, seine Eltern und die ihm nahestehenden Menschen stolz auf das Leben seien, das er aufzubauen beschlossen habe.

Dieses Interview wurde für Länge und Verständlichkeit bearbeitet.

Sie sind in Indien aufgewachsen, haben auf mehreren Kontinenten Unternehmen aufgebaut und sich schließlich für Afrika entschieden. Welchen Teil von sich selbst suchten Sie, den Sie anderswo nicht finden konnten?

Einige Dinge. Erstens hatten alle drei Mitgründer ihren Sitz in Kenia, was uns hier verankerte. Aber persönlich gesehen hatte ich die Möglichkeit, nach Indien zurückzugehen und dort etwas aufzubauen. Ich entschied mich dagegen, weil dieser Kontinent unglaublich großzügig zu mir war. Ich hatte mein Unternehmen in Indien verkauft und stand vor einem Neuanfang, als ich die Möglichkeit bekam, nach Kenia zu kommen. Ich habe hier eine erfolgreiche Karriere aufgebaut, viel gewonnen und das Gefühl gehabt, dass ich etwas zurückgeben muss.

Das war mir wichtig, denn ich sehe so viele Expats kommen, ein paar Jahre arbeiten, Geld verdienen und wieder gehen. Nur sehr wenige bleiben tatsächlich und tragen dazu bei, etwas Dauerhaftes aufzubauen. Für mich war dieses Engagement real – ich investierte fast alles, was ich hier verdient und gespart hatte, in mein Unternehmen in Kenia. Das war entscheidend.

Zweitens bin ich hier wirklich glücklich. Kenianer sind herzlich, und der Kontinent verfügt über ein enormes menschliches Potenzial. Doch die Zahl der Menschen, die hier Probleme lösen, ist sehr klein. In Indien gibt es so viele Unternehmer, die so viele Dinge aufbauen – sie brauchten keinen weiteren Manish, der dort etwas startet. Aber hier, besonders im Hochschulbereich und im Bereich Auslandsstudium, passierte nicht viel.

Niemand störte den Markt; alle hielten den Status quo aufrecht. Wir sahen also eine Möglichkeit, etwas Interessantes zu tun. Ich habe auch während meiner Zeit bei ScanGroup auf dem Kontinent Startups aufgebaut und diese Unternehmen zu Erfolgen gemacht. Das gab mir das Vertrauen, hier etwas aufzubauen und erfolgreich zu sein.

Wenn Sie auf Ihre Zwanziger zurückblicken: Was für ein Mensch waren Sie, wenn niemand zuschaute? Und welche Teile dieses jüngeren Menschen sind heute noch lebendig?

Ich bin dieselbe Person, egal ob jemand zuschaut oder nicht. Das ändert nichts an meinem Verhalten. Ich bin dafür bekannt, authentisch zu sein – zum Guten wie zum Schlechten. In meinen Zwanzigern zeigte ich Eigenschaften wie ein unglaubliches Risikofreudigkeit. Ich verließ ein Top-College, das ich in einem hart umkämpften Umfeld erhalten hatte, und wandte mich von der Wirtschaftswissenschaft ab. Ich hatte damals einen enormen Risikoappetit, und den habe ich heute noch. 

Ich liebe Herausforderungen. Ich dränge mich in Situationen, in denen ich wirklich auf die Probe gestellt werde. Wenn ich mich wohlfühle, irritiert mich das; ich langweile mich und suche neue Herausforderungen. Risikobereitschaft, das Suchen nach Herausforderungen, immer etwas aufzubauen, das Wert schafft – das waren die Eigenschaften, die ich in meinen Zwanzigern zeigte, und es gibt reichlich Belege dafür. Ich habe sie noch heute.

Wenn Menschen Sie vorstellen, listen sie Ihre Errungenschaften auf. Was sagen die Menschen, die Sie am besten kennen, über Sie?

Die Menschen, die mich am besten kennen, würden einige Dinge sagen. Erstens ist Manish nie leicht zufrieden – egal, was er erreicht oder erhalten hat, er will mehr; er hört nicht auf. Zweitens würden sie sagen, ich habe viel Beharrlichkeit und Mut; ich bin unerschütterlich. Egal, was das Leben mir entgegenwirft, ich bleibe widerstandsfähig. Drittens würden sie sagen, ich bin nicht jemand, der ein „entspanntes Leben" sucht. Das bin nicht ich. Ich suche kein Leben voller bloßer Freude und Leichtigkeit. Und schließlich würden sie Ihnen immer sagen, dass Manish einen sehr starken Sinn braucht, um sich erfüllt zu fühlen. Ohne Sinn fühle ich mich oberflächlich.

Die meisten Gründer erzählen eine Geschichte der Gelegenheit. Ihre klingt oft wie eine Geschichte der Überzeugung. Was ist die teuerste Überzeugung, an der Sie je festgehalten haben?

Die Überzeugung, dass „gut nicht gut genug ist". Das hat mich viel gekostet. Man erreicht etwas, man fühlt sich gut, aber ich habe nie das Gefühl, dass es genug ist. Also drücke ich weiter, und manchmal hat das einen persönlichen Preis; meine Familie muss mit mir umgehen. Zur Einordnung: Als ich meinen Job bei Scan Group kündigte, um Craydel zu gründen, war ich auf dem Höhepunkt meiner Karriere. Ich hatte einen hervorragenden Ruf, verdiente gutes Geld, war in einer starken Position und wuchs schnell. Ich hatte unglaublich hart gearbeitet, um dorthin zu gelangen. Dann gab ich alles auf, um wieder von null anzufangen. Das ist ein Beispiel für eine Überzeugung, die mich viel Geld, Entbehrungen und Beziehungen kostet. Es fühlt sich einfach nie genug an.

Bereuen Sie es?

Nein, überhaupt nicht. Aber ich bin besser darin geworden, empathischer und unterstützender gegenüber den Menschen um mich herum zu sein, die diesen Preis getragen haben. Wenn ich meinem Ziel nachgehe, stelle ich sicher, dass diejenigen, die von mir abhängig sind – emotional und finanziell – gut versorgt sind. Ich werde nicht so besessen von meinem eigenen Antrieb, dass ich die Menschen um mich herum ignoriere. Ein gutes Zeugnis: Ich bin jetzt seit 18 Jahren verheiratet, also muss ich irgendetwas richtig gemacht haben.

Craydel wurde gegründet, um den Zugang zu Hochschulbildung zu vereinfachen. Rückblickend: Welches Problem haben Sie am meisten unterschätzt?

Manish: Wir begannen mit der Überzeugung, dass die Digitalisierung des gesamten Prozesses – Suchen, Finden, Bewerben an Universitäten – optimaler, lernerzentrierter ist und bessere Ergebnisse erzeugt. Wir nahmen an, dass die Menschen, weil unsere Überzeugung so stark war, mitziehen würden. Ich habe unterschätzt, wie groß der Widerstand gegen Veränderungen im menschlichen Verhalten ist. Selbst wenn man glaubt, dass dies ein besserer Weg ist, ist es unglaublich schwierig, Menschen von alten Gewohnheiten zu neuen zu bewegen. Dieser Widerstand gegen die Einführung von Technologie war größer als erwartet.

Craydel steht zwischen Studierenden und Universitäten. Welche Seite war schwieriger zu überzeugen?

Anfangs waren Universitäten wirklich schwer zu überzeugen. Jede Universität, an die wir uns wandten, wollte Referenzen – unsere Erfahrung im Auslandsstudium, wie viele Studierende wir vermittelt hatten, mit wie vielen Universitäten wir zusammenarbeiteten, Referenzen von anderen Institutionen. Es ist ein klassisches Henne-Ei-Problem. Man braucht Universitäten, um Studierende anzuziehen, aber Universitäten kommen nicht ohne Studierende, und Studierende kommen nicht ohne Universitäten. Wir mussten zuerst die Universitätsseite lösen, denn ohne sie hat man keine Plattform. Das war damals wirklich schwer. 

Heute ist es umgekehrt: Universitäten sind leichter als Partner zu gewinnen, weil wir Referenzen und Erfolge nachgewiesen haben. Die schwierige Aufgabe besteht jetzt darin, Verhaltensänderungen bei Studierenden und Eltern voranzutreiben. Unser Fokus liegt darauf, die Produkt-Markt-Passung aufzubauen und die Nutzererfahrung zu verbessern, sodass Suchen, Zuordnen und Bewerben angenehm und bequem wird. Wir haben Vertrauen in unsere Marke aufgebaut, sind aber noch nicht an dem Punkt, an dem die Menschen vollständig darauf vertrauen, dass der gesamte Prozess online ohne menschliches Eingreifen abgewickelt werden kann. Das ist unsere größte Herausforderung heute.

Was haben Ihre Mitgründer Ihnen über Führung beigebracht, und wie haben sie dazu beigetragen, das Unternehmen zu formen?

Geduld. Ich kann extrem ungeduldig sein, und mit Shayne und John habe ich gelernt, geduldiger mit Menschen, Mitarbeitern, Investoren und mit Dingen zu sein, die ihre eigene Zeit brauchen. Auch gemessener zu sein. Früher vertraute ich mehr meinem Instinkt – wenn es Sinn machte, lass es uns tun – und ich hatte ein Gespür dafür, ob es funktionierte oder nicht. Heute finde ich eine bessere Balance zwischen Instinkt und Daten. Wir schauen jetzt viel mehr auf Daten, und das ist etwas, das ich von meinen Mitgründern gelernt habe.

Wie hat KI die Art und Weise verändert, wie Studierende Universitäten entdecken, vergleichen und auswählen?

Es gibt zwei Teile des Problems, die nur KI lösen konnte. Erstens: Wenn man Hunderte von Universitäten hat, jede mit ihren eigenen Stärken, wie wählt man die beste Passung? KI hilft uns, enorme Mengen an Informationen über Universitäten, Studienziele, Visumprozesse und Erfolgsquoten, Studiendenpräferenzen und Campus-Erfahrungen zu verarbeiten. All diese Daten werden aufgenommen, und KI generiert Empfehlungen. Es ist menschlich unmöglich, die beste Passung unter 600 Universitäten ohne Voreingenommenheit zu finden. KI beseitigt diese Voreingenommenheit und erstellt objektive, ungefilterte Empfehlungen basierend auf den Präferenzen der Studierenden. Das ist ein komplexes Problem, das nur KI lösen kann.

Zweitens: Sobald Studierende Empfehlungen erhalten, müssen wir prüfen, ob sie sich basierend auf ihren Noten bewerben können. Wir betrachten mehrere Lehrpläne innerhalb Afrikas, das Kenya Certificate of Secondary School Education (KCSE) in Kenia, das Uganda Certificate of Secondary Education (USCE) in Uganda und andere. Wie ermittelt man, basierend auf dem Lehrplan und den Noten eines Studierenden, für welche Universitäten und Kurse er berechtigt ist?

Heute haben wir über 50.000 Kurse auf unserer Plattform. In Echtzeit, wenn Sie mir Ihre Noten mitteilen, müsste ich die Berechtigung für all diese Kurse prüfen. Menschlich unmöglich. KI erledigt es in Sekunden. Man macht einfach ein Foto seiner abschließenden akademischen Ergebnisse, lädt es hoch, und innerhalb von fünf bis sieben Sekunden prüft unser System 50.000 Kurse und deren Anforderungen und teilt mit, für welche man berechtigt ist. Nur KI hätte das lösen können.

Sie haben Jahre damit verbracht, den Zugang zu Hochschulbildung zu verbessern. Machen Sie sich manchmal Sorgen, dass Technologie Ungleichheit effizienter machen könnte, anstatt sie zu beseitigen?

Wir betrachten ein Segment von Studierenden, die die finanziellen Mittel haben, um im Ausland zu studieren. Was Technologie bewirkt, ist, Informationen zugänglicher zu machen, damit Menschen bessere Entscheidungen treffen können. Aber es gibt mehr. Eine Möglichkeit, wie wir Ungleichheit reduzieren, sind Stipendien und Rabatte; die meisten Universitäten bieten sie an, aber Agenten würden diese Informationen zurückhalten, um höhere Provisionen zu verdienen. Auf unserer Plattform sind diese Informationen frei verfügbar. 

Außerdem bieten Universitäten in Europa Hochschulbildung für nur 2.000 US-Dollar pro Jahr an, 50–60 % günstiger als private Hochschulen in Kenia. Kein Agent wollte mit ihnen arbeiten, weil die Provisionen zu niedrig waren. Da wir beabsichtigen, Bildung inklusiv und zugänglich zu machen, arbeiten wir mit ihnen zusammen. Das wäre ohne unsere Plattform nicht möglich gewesen.

Wenn Sie Craydel heute gründen würden und alles wüssten, was Sie jetzt wissen, was würden Sie anders aufbauen?

Im Rückblick sind wir alle klüger. Aber ehrlich gesagt würde ich wahrscheinlich dieselben Fehler machen; Fehler sind Teil des Wachstums. Es gibt jedoch Dinge, die wir heute wissen, die wir früher nicht wussten. Wenn ich heute mit all diesem Wissen starten würde, hätte ich das Unternehmen viel länger bootstrappt, bevor ich Investorengeld angenommen hätte. Ich hätte Investitionen in Technologie und Marketing nicht so früh skaliert, wie ich es tat. Ich hätte das Geschäft zunächst mehr offline betrieben, das Modell richtig verstanden, bevor ich stark investiert hätte. Wir sind zu früh eingesprungen.

Was ist das Größte, das Investoren über den Aufbau von Unternehmen in Afrika missverstehen? Und was missverstehen afrikanische Gründer über Investoren?

Aus meiner Erfahrung folgen die meisten Investoren – Angel- oder institutionelle – einem US-Modell: die besten Gründer finden, ihnen das gesamte Geld geben und darauf vertrauen, dass sie es herausfinden. Was sie nicht verstehen, ist, dass internet- und technologiegetriebene Unternehmen in Afrika noch in sehr frühen Phasen sind. Das Ökosystem ist nicht ausgereift. Investoren müssen stärker involviert sein, Gründern helfen, Dinge herauszufinden, Best Practices teilen und sie mit anderen Portfoliounternehmen verbinden, insbesondere mit denen im Westen, die bereits Probleme gelöst haben, die wir zu lösen versuchen. Die Erfolgsquote eines passiven Investors auf diesem Kontinent ist sehr gering. Ich wünschte, Investoren würden sich mehr einbringen, fragen, wo wir feststecken, und als Denkpartner mit uns zusammenarbeiten. Das passiert nicht ausreichend, selbst mit unseren eigenen Investoren. Sie beteiligen sich gelegentlich, wenn wir uns melden, aber meistens ist es passiv.

Gründer liegen falsch, wenn sie Fundraising als Errungenschaft feiern. Das ist es nicht. Geld aufzunehmen sollte einen eigentlich schmerzen; man gibt Eigenkapital ab. Die Errungenschaft ist die Erfüllung der Mission, nicht die Finanzierung. Viele Gründer fühlen sich nur deshalb bestätigt, weil jemand Geld eingebracht hat. Echte Bestätigung kommt von Verbrauchern, nicht von Investoren.

Wann haben Sie zuletzt echte Unsicherheit über Ihre eigenen Fähigkeiten gespürt?

Nie. Ich fühle keine Unsicherheit über meine Fähigkeit, mich mehr anzustrengen. Ich bin 47, verheiratet mit Kindern, mehr Verantwortung, aber ich habe eine enorme Kapazität zu lernen und schnell zu lernen. Was mir fehlt, kann ich von anderen, durch Lesen erlernen und überwinden. Also fühle ich mich nie unsicher.

Was ist der einsamste Teil des Gründerseins, den Mitarbeiter nie sehen?

Am Ende des Tages muss der CEO oder Gründer die endgültige Entscheidung treffen. Man lebt mit dem Gewicht dieser Entscheidungen. Wenn sie nicht aufgehen, gibt es niemanden, dem man die Schuld geben kann, niemanden, an den man sich wenden kann, keine Schulter zum Ausweinen. Man muss es selbst tragen. Entscheidungen zu treffen, besonders wenn sie Tausende von Dollar oder die Jobs von Menschen kosten können, ist das Schwierigste. Man muss mit dem Gewicht seiner eigenen Entscheidungen leben. Das ist einsam. Selbst mit Mitgründern muss die endgültige Entscheidung von mir kommen. Und diese Entscheidung zu treffen, in dem Wissen, dass es eine große Wahrscheinlichkeit gibt, dass es schiefgehen könnte, ist wirklich schwer.

Sie arbeiten in einer Branche, die auf Hoffnung aufgebaut ist – Eltern, die hoffen, dass ihre Kinder ein besseres Leben haben werden, Studierende, die hoffen, dass Bildung alles verändert. Wie tragen Sie das Gewicht dieser Erwartungen, wenn die geschäftliche Realität schwierige Entscheidungen erfordert?

Ich sage meinem Team ständig: Die Einsätze sind extrem hoch. Die gesamte Zukunft von jemandem hängt von den Entscheidungen ab, die wir ihm ermöglichen zu treffen. Wir nehmen das sehr ernst. Mein Team versteht den Druck hinter jeder Empfehlung, die wir geben. Aber unsere Kernaufgabe ist es, diese Hoffnung in Überzeugung umzuwandeln. Wir wollen nicht, dass Eltern ihre Kinder auf eine Hoffnung hin ins Ausland schicken; wir wollen, dass sie auf Überzeugung gehen. 

Das tun wir, indem wir ihnen Zugang zu angemessenen Ressourcen geben, durch menschliche Beratung und unsere Plattform, sodass sie zum Zeitpunkt ihrer Entscheidung äußerst gut informiert und sicher sind, dass es die beste Entscheidung ist. Das ist unsere wichtigste Arbeit.

Sie haben wirtschaftliche Boomphasen und Abschwünge erlebt. Welche persönliche Gewohnheit hat Sie öfter gerettet als Intelligenz je hätte?

Intelligenz steht sehr weit unten in der Pyramide. Ich würde sagen, die unerschütterliche Überzeugung in das Problem, das wir lösen, und die absolute Besessenheit, es zu lösen. Die Dinge laufen nicht immer nach Plan; fast alles kann gegen einen sein, aber diese tiefverwurzelte Überzeugung trägt einen durch. 

Zweitens habe ich eine extrem hohe Schmerztoleranz. Ich kann massive Belastungen aushalten und mich dabei nicht emotional niedergeschlagen oder gestört fühlen. Ich fixiere mich einfach auf die Mission. Ich sehe jede Herausforderung als ein zu überwindendes Hindernis, und mein Verstand wechselt sehr schnell vom Problem zur Lösung.

Wenn Sie in Rente gehen, was würde Sie das Gefühl geben, nicht nur ein Unternehmen aufgebaut, sondern ein lohnenswertes Leben gelebt zu haben?

Manish: Ich bin nicht sicher, ob ich jemals in Rente gehen werde, aber nehmen wir an, ich liege auf dem Sterbebett und blicke zurück. Ich sehe es aus verschiedenen Perspektiven. Erstens wird sich die Mission des Unternehmens weiterentwickeln, vielleicht völlig verschieben. Was auch immer es wird, diese Mission muss ausreichend Größenordnung erreichen, um echten Wandel zu schaffen. Es geht nicht um ein paar tausend Studierende – können wir mehr als eine Million dazu bringen, unserer Plattform zu vertrauen? 

Kurz bevor Sie kamen, besuchte uns ein Mädchen. Sie nahm an unserem Craydel Cup-Wettbewerb teil – ähnlich wie Shark Tank für Oberstufenschüler in Kenia –, gewann ein Stipendium und geht jetzt mit einem 50-%-Stipendium nach Irland, um im Ausland zu studieren. Solche Momente machen uns glücklich. Bildung ist ein Weg zur Erreichung von Zielen. Wenn ich einer wirklich großen Anzahl von Studierenden helfen kann, ihre Ziele zu erreichen, ist das großartig. Aber ich werde mich nie vollständig zufrieden fühlen. Selbst wenn wir die größte Plattform in Afrika werden, werde ich fragen: Was liegt jenseits von Afrika? Südostasien? Südamerika? Wir wollen ein globales Unternehmen sein.

Zweitens sehe ich meine Rolle als CEO und Coach. Wir haben viele junge Menschen, die bei uns arbeiten. Inspiriere ich sie, die beste Version ihrer selbst zu werden? Wenn mein Team gut abschneidet – ob bei Craydel oder anderswo – und ich Teil ihres Wachstums war, bedeutet das viel.

Drittens, persönlich gesehen, wenn meine Kinder, meine Frau, meine Eltern oder jemand, der mir nahesteht, stolz auf das ist, was ich getan habe, ist diese Bestätigung immens wichtig. Fühlen sich meine Kinder wohl dabei, öffentlich über meine Arbeit zu sprechen? Das würde mir sehr viel bedeuten. Es geht also darum, dass unsere Verbraucher, Studierende und Eltern unserer Plattform vertrauen, um ihre Ziele zu erreichen. Es geht darum, meinem Team beim Wachsen zu helfen. Und es geht darum, meine Familie stolz zu machen.